最近由于互聯(lián)網+大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽項目輔導的緣故，參與了很多項目賽前資料的準備，其中一項就是需要提交Word版的創(chuàng)業(yè)計劃書。然而，無一例外，參賽項目團隊以及指導教師對于創(chuàng)業(yè)計劃書怎么準備并不是特別清楚。盡管經過反復的打磨、修改，但最終的呈現效果并不理想。

      一些共性的問題，表現如下：

      1.框架問題。經常會看到有團隊將創(chuàng)業(yè)計劃書寫成了學術論文的樣式。摘要、關鍵詞、研究背景、研究目的意義等內容一樣不差，但這些內容和創(chuàng)業(yè)計劃書的要求相差甚遠，所以碰到這種創(chuàng)業(yè)計劃書，通常的建議就是要更換符合要求的創(chuàng)業(yè)計劃書框架。

      2.格式問題。這個問題特別不應該出現，比如字體不統(tǒng)一、行間距不統(tǒng)一、各種圖表不規(guī)范、錯別字一大堆，對于我有點強迫癥的人來說，比較難接受。其實碰到這類創(chuàng)業(yè)計劃書，個人對于這個創(chuàng)業(yè)團隊或者參賽團隊的印象就會大打折扣，試想連創(chuàng)業(yè)計劃書格式都不能保證不出差錯的團隊，怎么可能能夠把項目有效地執(zhí)行下去。

      3.邏輯問題。這個邏輯，不是指的商業(yè)邏輯，而是指的撰寫邏輯。相較于前面兩個問題，這個問題也是最突出、也是比較磨人的問題。很多團隊并不清楚創(chuàng)業(yè)計劃書撰寫的核心邏輯，所以寫出來的東西，很多都是假大空、找不到實際內容，只是為了寫這個章節(jié)來湊內容。比如說，不知道為什么要做營銷計劃、為什么要做財務分析，甚至于為什么要融資、融資用途是什么都表述不清楚。由于不知道各個部分要表述什么內容，很多團隊只能按一些基本的框架，在互聯(lián)網上搜索相應的素材往里面堆砌?？吹阶羁鋸埖囊粋€團隊，整個創(chuàng)業(yè)計劃書80多頁，有30頁都在講各種風險，而這些內容，一看就是網絡上抄下來了，一點意義都沒有。

      4.模式問題。過了前面3關，對于素未謀面的評委或者投資人而言，才能真正將注意力放在項目本身的商業(yè)邏輯上，去對項目的核心邏輯進行評判，比如盈利模式、成長性、核心能力等等。在這個階段討論的更多的是，利益相關者的交易結構是否成立，而以此構建的盈利模式是否具有持續(xù)性，同時護城河夠不夠、核心競爭力有沒有保障等等。

      然而，很可惜的是，到模式問題的創(chuàng)業(yè)計劃書并不多見，絕大多數創(chuàng)業(yè)計劃書都還在前面三個問題上反復折騰。比如框架問題，由于本身團隊對于創(chuàng)業(yè)計劃書的撰寫并沒有經過相關的培訓，所以對于框架的了解，只能通過與專家或者一些網傳的模板，所以時刻在變；而格式問題，則更多地是由于團隊分工協(xié)作、協(xié)同不夠造成的，格式混亂是大概率事情。

      建議：所以對于這兩個問題，首先在撰寫的過程中要明確框架（可以參考文中給出的框架），其次盡可能避免多人協(xié)同完成創(chuàng)業(yè)計劃書的局面，即便是需要，也要統(tǒng)一格式，比如字體字號、行間距以及圖表的規(guī)范等等，保障內容的一致性，最后統(tǒng)籌計劃書的負責人要通讀創(chuàng)業(yè)計劃書，而不是將內容拼湊完成就了事。

      對于第三個邏輯問題，我還是想就這個部分分享一下我自己的觀點。

      創(chuàng)業(yè)計劃書本質上是描述一個創(chuàng)業(yè)想法到一個企業(yè)的過程，也是想法->產品->商品轉化的核心邏輯，而這個過程一定是以解決問題為中心思路來撰寫。從這條線上我們就非常清楚創(chuàng)業(yè)計劃書各個部分其實是相互關聯(lián)，而不是相互割裂。

      對于創(chuàng)業(yè)計劃書而言，最為核心的部分是創(chuàng)業(yè)項目的收入目標的確認。

      從內容表述上來說，前半段，包括企業(yè)描述、產業(yè)分析、市場分析等部分是確認收入目標的基礎，而后半段，包括營銷策劃（4P）、人力資源規(guī)劃（管理團隊）以及運營計劃是實現收入目標的舉措，而財務分析則是保障實現收入后，能獲取利潤的重要評判標準，而融資計劃則是尋求外部資源幫助的有效途徑。

      為此，具體到創(chuàng)業(yè)計劃書每一個部分，則應該緊扣各個部分的核心目的，來進行撰寫。

      1.執(zhí)行摘要。執(zhí)行摘要這個部分更多的是創(chuàng)業(yè)計劃書內容核心觀點的提煉，通常2-3頁紙要搞定，本質的作用是，快速讓評委能夠了解項目情況，對項目有一個初步的預判，當對于感興趣的部分，在進入正文主體進行詳細了解。有些項目摘要寫得跟正文一樣，摘要部分都達到十幾頁，實際上是不可取的，要知道喬布斯最早的創(chuàng)業(yè)計劃書執(zhí)行摘要只有一頁。

      2.企業(yè)描述。這個部分更多地要讓評委了解項目創(chuàng)業(yè)的動機，重點應該放在問題痛點的描述、展示創(chuàng)業(yè)的初衷，以及企業(yè)或者團隊過去的解決方案的探索實踐（已有的產品、服務）和未來的一些規(guī)劃。

      3.產業(yè)分析。這個部分要回答企業(yè)生長在哪片土壤里，這片土壤肥不肥（產業(yè)特征、增長速度、利潤率，有利趨勢和不利趨勢），能不能支撐企業(yè)的成長，成長空間（市場規(guī)模）有多大。而這片土壤適不適合你們項目團隊在這里生根發(fā)芽（能不能滿足產業(yè)的要求，有沒有門檻要求），有沒有找到爭奪養(yǎng)料的關鍵方法（產業(yè)的關鍵成功因素）。

      4.市場分析。找到了適合的土壤，也知道怎么去搶養(yǎng)料，那就需要在這個部分去找到適合種子（企業(yè)或創(chuàng)業(yè)項目）發(fā)展的具體地方（通過客戶畫像找到目標市場），這個地方和你搶養(yǎng)料的種子或者植物（競爭對手）多不多？這個地方的潛在的養(yǎng)料（市場規(guī)模）有多少？能支撐企業(yè)發(fā)展到什么水平（目標收入）？

      只有能夠測算出具體的收入目標，才算是完成了前半段創(chuàng)業(yè)計劃書的撰寫，因為后面的營銷計劃、組織安排、運營計劃、財務分析、融資計劃才有了設計的原點，因為這些都是為了收入的實現而存在的。

      5.營銷策劃。營銷策劃則是通過4P（產品、價格、渠道、促銷）策略，緊扣兩個核心問題，怎么樣獲取客戶（產品與客戶的價值匹配和價值傳遞）？怎么樣保證客單價？怎么樣構建客戶關系？怎么樣能夠持續(xù)、穩(wěn)妥的實現收入目標（客戶*客單價）。

      6.管理結構和公司架構。實現收入目標的總體策略有了，但仍舊需要從組織的角度進行保障和確認。即項目團隊的核心人員有沒有帶領團隊把這個事情落地的能力？項目的成功需要匹配什么樣的公司架構？對應的人力資源規(guī)劃和預算安排如何？創(chuàng)造就業(yè)崗位能力怎樣？（帶動就業(yè)能力，直接帶動就業(yè)能力、間接帶動就業(yè)能力）

      7.運營計劃。通過這個部分要展示項目的業(yè)務系統(tǒng)和運營模式，也就在6-12個月內執(zhí)行營銷策劃的核心思路，包括產品的生產、客戶渠道的搭建、關鍵資源的投入、合作伙伴的獲取，總而言之就是怎么樣最大化有價值的客戶群體，并通過產品、營銷活動以及用戶維系持續(xù)產生收入的關鍵里程碑事件。

      8.財務分析。結合運營計劃，要對資金的投入進行測算，這些內容對于有融資需求的項目而言，就是對應的融資用途。而投入這些錢，對于企業(yè)的發(fā)展有什么幫助？為此，需要通過損益表對企業(yè)的經營數據，包括3-5年的收入、成本進行符合邏輯的測算。結合測算的數據，在通過一些必要的財務分析手段，如NPV、IRR等分析工具，來評價財務模型（盈利模式）的有效性，說明項目的盈利或者賺錢能力。

      9.風險分析。需要展示有可能對收入造成影響的關鍵因素，并針對性的提出解決思路。常見的風險，包括技術風險（產品的核心技術很快就復制，而不再具有競爭能力）、財務風險（例如2B的項目，回款的風險問題）、核心人才流失的風險以及法律的風險等等。

      總之，創(chuàng)業(yè)計劃書的撰寫并不容易。通過上面的匯總，基本上把我對于創(chuàng)業(yè)計劃書核心的撰寫邏輯進行了一些整理，希望能夠對有需要的人有所幫助。